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  如果真要做集中式的采购,就需要很多企业形成联盟,共同来扩充采购量,提高谈判能力。实际上是非常困难的,采购看似可以透明,但采购的水很深,单靠联盟是不能解决这个问题的。

  对于任何一家汽车维修企业来讲,配件的运营管理直接影响着企业的运营水平,决定着汽修企业的运营毛利。如果配件管理不好,整个的企业经营都会陷入困境。企业付出的所有努力的最终的目的都是赚钱,严格意义上来讲,任何企业都希望投资获得回报。因此,我们汽车维修企业就需要做好配件管理,降低成本、提高收入,让我们的经营管理得到更好的价值体现。

  配件采集

  我们知道,采购量的大小是和利润多少挂钩的。采购量小,利润肯定低,这里讲的集中式采购指的是什么呢?举个例子来说明,如果与机油供货商谈判,维修企业肯定很强势,因为机油用量比较大,采购量大。如果是与出售机修件,发动机件的供应商谈判,就没有议价的空间。可以看出,配件的量和价格是有直接关系的。所以,我们需要集中采购,来解决价格、服务等问题。

  对于集中采购,需要注意3点:

  供货商分类管理

  首先,要对供应商进行分类管理。举个例子,奔驰车要换一个火花塞,就有两种考虑。一种是采用专做奔驰配件的供应商的配件,如果采用这种方式,对于维修企业来讲,是很吃亏的。很多企业都会犯这个错误。实际上,我们应该把火花塞归类为常用件,针对火花塞这个配件,很多车型、很多业务都会使用到,进货量是非常大的,需要批量的采购。像火花塞这种产品就要找易损件的供应商,这样采购成本才能降低。我们犯的最大的错误就是找车型件的供应商去拿易损件的货,像刹车盘、刹车片、减震器等,这些都存在这样的问题。因此,我们可以把供应商分为3类:

  1.常用易损件供应商

  常用易损件供应商。包括我们的三滤、刹车片、刹车盘、减震装置等等。这些配件对任何车型都是通用的。也称为横向件。

  2.车型件供应商

  车型件指的是针对不同品牌的车型,至少找1-2家供应商,大型企业甚至积累到3家供应商。所以,这种车型件的供货商要单独的维系。哪些需要做这种车型件供应商才能够供货呢?比如我们的机修件,发动机里边的缸线等等配件,很少有企业做库存的。所以,必须要有品牌供应商来合作管理。

  3.覆盖件供应商

  汽修企业修的事故车的外观的配件,叫覆盖件。这类供应商也需要单独的维系。覆盖件切忌找品牌件供应商。不然,成本会非常的高。举个例子,同样的减震器,如果你在品牌件供应商拿货,就增加了5%—10%了。

  供货商价格评估

  对汽车维修企业来讲,采购量是非常分散,而且金额非常小的。与供应商谈判采购价格,没有议价能力。所以,我们要主动的对供应商进行评估,进行量化打分。从供应商分类角度来讲,我们评价供应商要采取以下几个指标:

  1.质量:

  对供应商供货的品质进行量化的考核。如果价格、服务好,但质量有问题,是不考虑的。

  2.价格:

  采购的退换货、结算周期、运费等等都要综合考虑进去,我们的采购价格实际上不仅仅只有商品的价格,还包含以上采购所花费的成本,这些成本都需要考虑进去的。

  3.服务:

  包含技术咨询、现场指导等等。如果产品出了问题,供应商的退换货是否及时,投诉渠道是否公开透明等等。

  针对以上指标,建议汽车维修企业每个季度评估一次,且通过量化的评分表,上门评估。

  供货商价格审计

  每个企业的配件采购,往往都会出现许都漏洞,很难处理,就需要企业及时关注。对采购价格进行审计,可以通过抽样调查法。

  假如有2000个订单,可以每个月取样5%,对订单进行检查。当然,取样比例可以根据企业的实际情况灵活制定。一般情况下,3%-5%即可。有的大企业是按照10%-20%来取样。我们知道,采样越多,工作量就越大。举例,当月采购1000单,取样100个采购单,进行询价。询价方式可以通过询问多个供货商的方式,然后把指标进行对比,就可以得出结论了。

  你会发现,企业的采购漏洞还是很大的。我们取样的目的,就是让我们的管理更规范,减少漏洞。

  对于配件采购,一定要用管理系统来管理,才能逐渐规范起来。另外还要有供应链金融的支持。简单的讲,就是当企业出现资金压力,资金周转困难的时候,可以通过供应链来解决。同时,我们有了这种供应链金融的介入,对配件商户来讲,也是一种保护和保障。这样我们的采购谈判能力也会更强。

  所以,配件集中采购,应该是各个企业联系起来,按照统一的规则,对配件供应商进行分类,并定期对供应商进行评估,然后进行动态的调整。如果评估分数过低,可采取警告或是停止合作的方式进行处理。

  事实上,现在的集中式采购是非常困难的,无论是联盟或是连锁,都是在摸着石头过河,因为我们的车型太多,对应配件太杂,供应链也非常复杂。所以,集中式采购还是需要系统管理。

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